01
Memoria Organizacional
Lo que la organización ya aprendió y puede recuperar cuando lo necesita.
Todo archivadoLo importante, presente
The Organizational Intelligence Firm
Muchas organizaciones pagan dos veces por lo que ya saben.
Errores que reaparecen. Decisiones que se aplazan mientras se discute cuál es la cifra correcta. Conocimiento que la organización pierde cuando alguien se va. CERNYVA identifica dónde ocurre, qué consecuencias tiene y qué conviene cambiar primero.
Enrique Guzmán, fundador. Durante décadas ha trabajado junto a equipos de organizaciones globales en iniciativas de datos, gobernanza y gestión del cambio, ayudándolos a asumir la responsabilidad de sus decisiones y de llevarlas a la práctica. Su trabajo continúa hasta que esa responsabilidad queda plenamente en manos de los equipos.
La Inteligencia Organizacional es la capacidad de una organización para actuar a partir de lo que sabe y hacerlo cada vez mejor.
Inteligencia Organizacional
Las mejores decisiones son solo la parte visible.
Detrás hay algo más importante: que lo que la organización sabe se refleje en su manera de actuar y que cada experiencia le permita hacerlo mejor. Esto depende de cinco capacidades.
Cuando se va una persona clave, ¿se va también el conocimiento? Ahí se revela la capacidad de la organización.
02
Capital de Información
Conocimiento que permanece en la organización, en lugar de depender exclusivamente de quien lo posee.
En una personaEn la organización
03
Interpretación Colectiva
Reconocer lo que está ocurriendo cuando todavía hay señales, antes de que la situación se convierta en una crisis.
La misma informaciónUna interpretación toma forma
04
Coordinación
Que una misma cifra signifique lo mismo en todas las áreas que trabajan con ella.
OcupadosCoordinados
05
Aprendizaje Adaptativo
Convertir la experiencia en criterios, rutinas y formas de actuar que perduren más allá de las personas que las desarrollaron.
Lo que ocurrióLo que cambió
Deslice · 5 capacidades →
Cultura
Toda organización ya tiene una cultura: lo que hace sin que nadie se lo pida. Las cinco capacidades la hacen visible, y es en ellas donde cambia.
Executive Diagnostic · De la evidencia a la decisión
Cuando cada parte funciona, pero el conjunto no.
Las organizaciones deben afrontar decisiones importantes incluso cuando todavía no comprenden del todo qué está ocurriendo, qué limita su capacidad de actuar o qué alternativa está suficientemente justificada.
El Executive Diagnostic proporciona una base sólida para decidir qué hacer a continuación. No parte de la premisa de que sea necesaria una transformación ni de que la tecnología sea la solución. El punto de partida es el problema de la organización, no una solución definida de antemano.
6–8 semanas · Alcance acordado por escrito · Un informe ejecutivo con alternativas y una recomendación fundamentada · Parámetros del trabajo
- 01Definir
La pregunta, la decisión a la que responde, los límites.
- 02Examinar
Evidencia, decisiones, flujos de información, formas reales de trabajo.
- 03Comprender
Explicaciones contrastadas. Hechos distinguidos de suposiciones.
- 04Recomendar
Alternativas, sus implicaciones y una recomendación fundamentada.
- Decisión
La dirección determina qué cambiar y si realmente es necesario hacerlo.
Semana 16–8 semanas
Después de la decisión
La recomendación es independiente de cualquier trabajo posterior con CERNYVA. Si la dirección decide actuar, CERNYVA puede acompañar la ejecución mediante servicios de asesoría, gestión del cambio o dirección a tiempo parcial. La decisión de contratar ese apoyo se toma por separado, una vez examinada la evidencia.
Tres meses después de la presentación de resultados, se incluye una sesión de seguimiento de 90 minutos con la dirección para revisar qué se decidió y qué ha cambiado desde entonces.
Cambio
¿Qué transformación necesitamos realmente antes de decidir cómo llevarla a cabo?
Desempeño
¿Qué nos está impidiendo obtener los resultados esperados?
Decisión
¿Cuál de las alternativas disponibles conviene elegir y qué necesitamos saber antes de comprometernos?
Capacidad
¿Qué ocurriría si cambiaran personas clave, conocimientos esenciales o condiciones de las que depende la organización?
Qué cambia
Reconocer el patrón antes de volver a pagar por él.
Muchas organizaciones invierten una y otra vez en resolver problemas que ya habían enfrentado, sin advertir que están repitiendo la misma historia. CERNYVA ayuda a la dirección a reconocer esos patrones, comprender sus consecuencias e identificar qué conviene cambiar antes de repetir errores, proyectos o inversiones que podrían evitarse.
Personas y cultura
Las responsabilidades están claras, el conocimiento se comparte y quienes se incorporan pueden comenzar a aportar valor antes. Las personas siguen siendo fundamentales, pero la continuidad del trabajo deja de depender de unas pocas.
Procesos
Los problemas recurrentes se identifican antes, lo que permite reducir el reproceso y las excepciones que deben resolverse manualmente.
Sistemas
Las inversiones en tecnología, datos e inteligencia artificial cumplen el propósito para el que se realizaron, en lugar de añadir otra capa de complejidad.
Economía
Costos que se asumían como inevitables se vuelven visibles y pueden reducirse. Las decisiones se toman con mayor claridad, a partir de información confiable cuyo significado todos comparten.
Servicios
Formas de trabajar con CERNYVA.
Cuando una organización decide actuar, CERNYVA ayuda a construir las condiciones necesarias para sostener el cambio: responsabilidades claras, documentación que realmente se utiliza y conocimiento que permanece aunque las personas cambien de función.
Cómo se conduce el cambio
- Leer la organización tal como es. La autoridad formal y la influencia real no siempre coinciden.Influencia
- Traducir entre áreas. Cada función necesita comprender el problema y la propuesta desde su propia realidad.Comunicación y presentación
- Partir de problemas concretos. Los acuerdos se construyen sobre problemas reales, no sobre abstracciones.Negociación
- El mérito se reconoce, no se reclama. El respeto y el reconocimiento fortalecen el compromiso.Liderazgo con sentido
- Cuestionar lo que damos por supuesto. Examinar nuestras ideas sobre las personas con el mismo rigor que aplicamos a los datos.Sesgos inconscientes
Inteligencia Organizacional
- Executive Workshop
- Organizational Déjà Vu. Media jornada o jornada completa para examinar por qué un problema sigue reapareciendo, comprender las distintas interpretaciones y determinar qué merece atención antes de intentar resolverlo nuevamente.
- Executive Diagnostic
- Una investigación de seis a ocho semanas que reúne evidencia, examina explicaciones y presenta alternativas y una recomendación fundamentada sobre qué conviene cambiar primero. Además, deja un equipo directivo capaz de reconocer sus propios patrones.
- Asesoría
- Acompañamiento continuo a la dirección durante el desarrollo de las capacidades de la organización.
Gestión del Cambio
- Executive Workshop
- From Memo to Habit. Media jornada o jornada completa con quienes lideran un cambio, para identificar las dificultades de adopción y las condiciones necesarias para que los nuevos comportamientos se incorporen al trabajo cotidiano.
- Asesoría
- Acompañamiento durante la ejecución del cambio, para que las decisiones se traduzcan en nuevas maneras de trabajar y no se queden en un anuncio.
Gobernanza de Datos y MDM
- Estrategia y modelo operativo
- Dominios, responsabilidades y derechos de decisión, diseñados para que las áreas de negocio asuman la responsabilidad de sus datos y la función de datos les proporcione el marco y el apoyo necesarios para gestionarlos.
- Dirección a tiempo parcial
- Dirigir la función mientras se desarrollan las capacidades necesarias, con transferencia de responsabilidades una vez que pueda operar de manera autónoma. Experiencia en cuatro empresas globales.
- Asesoría
- Acompañamiento a quienes lideran la función de datos.
Seis casos
La mayoría de las organizaciones sabe más de lo que pone en práctica.
Seis problemas distintos, un patrón que se repite. Cinco casos proceden de grandes organizaciones bien dirigidas. El sexto podría ocurrir en casi cualquiera.
01
El sistema dice 100. La planta dice 80.
Quienes analizan las cifras y quienes conocen lo que sucede en la operación describen una misma realidad desde perspectivas que no coinciden. La organización termina trabajando con dos versiones de lo que ocurre, sin saber en cuál confiar.
Dos versiones de la realidadUna referencia compartida
02
Decenas de miles de empleados. Nadie puede decir exactamente cuántos.
Cada país conoce su propia cifra, pero no todos utilizan los mismos criterios. Los números pueden ser correctos localmente y, aun así, resultar imposibles de consolidar en un total confiable.
Cada parte cuenta a su maneraEl conjunto puede verse a sí mismo
03
El mismo problema. Trece soluciones.
Códigos postales. Trece fuentes diferentes dentro de una misma organización para un dato que debía tener una única referencia. Cada fuente se creó para resolver una necesidad que parecía nueva, aunque el problema ya había aparecido antes. La organización terminó pagando trece veces por soluciones a un problema que nunca dejó de tener.
Trece fuentesUna fuente
04
La reunión antes de la reunión.
Ventas presenta 102 millones. Finanzas, 87. Operaciones, 95. Cada reunión comienza intentando determinar cuál es la cifra correcta. Mientras tanto, la conversación sobre qué decisiones tomar sigue esperando.
¿Cuál es la cifra correcta?¿Qué hacemos al respecto?
05
El precio era 700. ¿700 qué?
Una marca global de moda lanzó una colección exclusiva con un precio de 700. Nadie había establecido a qué moneda correspondía esa cifra. En uno de los mercados, el precio se publicó en la moneda equivocada. La colección se agotó a un valor que no correspondía.
Una cifraUna cifra con significado
06
El proceso dependía de una persona, no de un rol.
Es una situación frecuente en las organizaciones. Un proceso crítico funciona porque unas pocas personas saben cómo ejecutarlo. Su conocimiento sostiene el trabajo cotidiano, pero nunca llega a formar parte de una capacidad compartida. Cuando una de esas personas se marcha, la organización descubre cuánto dependía de lo que solo ella sabía.
El conocimiento de unos pocosLa capacidad de la organización
En cada caso, las distintas partes podían estar cumpliendo con sus responsabilidades y, aun así, el conjunto no conseguía el resultado esperado. Las causas no son necesariamente las mismas. Comprender qué ocurre entre las partes, y qué impide que funcionen como un conjunto, es donde comienza la investigación.
Dentro de un año, ¿qué habrá aprendido su organización que hoy todavía no sabe?
Las cinco preguntas de CERNYVA
Cinco preguntas. Tres minutos.
No hay puntuación ni respuestas correctas. Lea cada pregunta con calma y piense en lo que realmente sucede en su organización.
- 1
Memoria OrganizacionalCuando un problema conocido reaparece, ¿la organización aprovecha lo aprendido o vuelve a empezar?
- 2
Capital de InformaciónSi mañana se marchara la persona que mejor conoce un proceso crítico, ¿ese conocimiento permanecería en la organización?
- 3
Interpretación Colectiva¿Su organización reconoce las señales de un problema a tiempo o solo lo identifica cuando ya se ha convertido en una crisis?
- 4
CoordinaciónLa cifra es correcta. ¿Todos están seguros de que significa lo mismo?
- 5
Aprendizaje AdaptativoDurante el último año, ¿qué cambió realmente en la manera de trabajar de su organización gracias a lo aprendido?
Si alguna de estas preguntas le resultó incómoda, quizás el problema no esté en la tecnología, sino en cómo su organización convierte lo que sabe en lo que hace.
Perspectivas · Nueva capacidad
Transformarse es llegar a ser capaz de hacer lo que antes no se podía.
Tecnología nueva, organización de siempreCapacidad nueva, organización nueva
De dónde viene el nombre
DISCERN
En inglés, discern significa discernir.Discernir no es simplemente saber. Es distinguir lo importante de lo accesorio y reconocer las diferencias que cambian el significado de las cosas.
Las organizaciones nunca han tenido tanta información. Datos, sistemas, conocimiento especializado, tableros de control y, ahora, inteligencia artificial permiten medir más y obtener respuestas con una facilidad sin precedentes.
Pero disponer de más información no significa necesariamente comprender mejor. Una cifra puede ser correcta y, aun así, dar lugar a una conclusión equivocada. Dos áreas de una misma organización pueden observar la misma realidad e interpretarla de manera distinta. Un problema puede resolverse varias veces sin que nadie advierta que la organización ya lo había enfrentado.
De esa idea nació CERNYVA.
Muchas organizaciones ya saben más de lo que utilizan. Lo que suele fallar es la capacidad de convertir ese conocimiento en decisiones y maneras de actuar.
Enrique Guzmán lleva más de veinticinco años trabajando dentro de organizaciones globales. Ha desarrollado desde cero capacidades de datos y gobernanza, y ha participado en procesos de transformación tanto desde el negocio como desde la tecnología, especialmente en el punto donde ambos se encuentran.
Su experiencia abarca la industria química y la distribución, el comercio minorista, el consumo masivo, la moda y los productos de consumo regulados. Ha trabajado en operaciones multinacionales presentes en decenas de países, incluidas organizaciones cotizadas sujetas a exigentes controles corporativos. En industrias muy distintas encontró una situación recurrente: organizaciones que disponían del conocimiento necesario, pero tenían dificultades para convertirlo en su manera de actuar.
Fundó CERNYVA para dar nombre a esa capacidad y ayudar a las organizaciones a desarrollarla.
Desde hace cuatro décadas también toca en orquestas sinfónicas, donde lo más importante no pertenece a ningún músico en particular.
Dónde se construyó el enfoque
Productos de consumo, sector regulado y cotizado
Aproximadamente 90 mercados
Construyó desde cero la función corporativa de datos de un grupo que acababa de salir a bolsa y estaba sujeto a los controles SOX. El modelo operativo, con responsabilidades asumidas por el negocio, funciona actualmente en ocho dominios de datos.
Distribución química, líder mundial
Más de 70 países
Integró equipos regionales de datos que trabajaban de manera aislada en una única función global, con dominios, responsabilidades y procesos comunes. El resultado fue una gestión más ágil del alta de clientes, proveedores y productos.
Comercio minorista de muebles y artículos para el hogar, líder mundial
32 países
Transformó un equipo centrado exclusivamente en aspectos técnicos en una función orientada a las necesidades del negocio. Diseñó el modelo operativo para todos los mercados.
Moda, marcas globales
Alcance mundial
Construyó desde cero las capacidades de gobernanza y gestión de datos maestros. Diseñó junto con el área legal el marco de gestión de datos necesario para cumplir con el RGPD y alineó la gobernanza con los requisitos SOX.
Petróleo y gas, líder mundial
Alcance mundial
Diseñó el marco de gobernanza y gestión de datos maestros de un programa global. Tras su implementación, estableció una forma común de trabajar en los distintos mercados y regiones.
Consultoría para grupos globales
Alcance mundial
Diseñó modelos de gobernanza y gestión de datos maestros para organizaciones líderes de los sectores cervecero, salud, biotecnología, seguros y consumo masivo.
Thinking
Ensayos sobre cómo las organizaciones saben, deciden y aprenden.
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