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Memoria Organizzativa
Ciò che l’organizzazione ha già imparato e può recuperare quando ne ha bisogno.
Tutto archiviatoCiò che conta, presente
The Organizational Intelligence Firm
Molte organizzazioni pagano due volte per ciò che sanno già.
Errori che si ripresentano. Decisioni rinviate perché non si riesce a stabilire quale sia il dato corretto. Conoscenze che si perdono quando qualcuno lascia l’organizzazione. CERNYVA individua dove accade, quale impatto ha e che cosa conviene cambiare per primo.
Enrique Guzmán, fondatore. Da decenni affianca team di organizzazioni globali in iniziative legate ai dati, alla governance e alla gestione del cambiamento. Lavora al loro fianco affinché la responsabilità delle decisioni e della loro attuazione rimanga stabilmente nelle mani di chi opera nell’organizzazione.
L’Intelligenza Organizzativa è la capacità di un’organizzazione di agire sulla base di ciò che sa e di farlo sempre meglio.
Intelligenza Organizzativa
Le decisioni migliori sono solo la parte visibile.
La vera capacità sta dietro: trasformare ciò che l’organizzazione sa nel modo in cui agisce, affinché ogni esperienza la renda più capace di affrontare ciò che verrà. Questa capacità si fonda su cinque elementi.
Quando una persona chiave lascia l’organizzazione, se ne va anche la conoscenza? È lì che si misura la sua capacità.
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Capitale Informativo
Conoscenze che rimangono nell’organizzazione, anziché dipendere esclusivamente dalle persone che le possiedono.
In una personaNell’organizzazione
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Interpretazione Collettiva
Riconoscere ciò che sta accadendo quando emergono i primi segnali, prima che la situazione diventi una crisi.
Le stesse informazioniIl significato prende forma
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Coordinamento
Fare in modo che uno stesso dato abbia lo stesso significato in tutte le funzioni che lo utilizzano.
IndaffaratiCoordinati
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Apprendimento Adattivo
Trasformare l’esperienza in criteri, prassi e comportamenti che rimangono anche quando cambiano le persone che li hanno sviluppati.
Ciò che è successoCiò che è cambiato
Scorra per esplorare le cinque capacità →
Cultura
Ogni organizzazione ha già una cultura: ciò che fa senza che nessuno glielo chieda. Le cinque capacità la rendono visibile, ed è lì che può cambiare.
Executive Diagnostic · Dalle evidenze alla decisione
Quando ogni parte funziona, ma l’insieme no.
Le organizzazioni si trovano spesso a dover prendere decisioni importanti senza avere ancora un quadro chiaro di ciò che sta accadendo, dei fattori che ne limitano la capacità di agire o di quale scelta sia effettivamente giustificata.
L’Executive Diagnostic offre una base solida per decidere come procedere. Non dà per scontato che sia necessaria una trasformazione, né che la tecnologia rappresenti la soluzione. Il punto di partenza è il problema dell’organizzazione, non una soluzione decisa in anticipo.
6–8 settimane · Perimetro concordato per iscritto · Un documento direzionale con alternative e una raccomandazione motivata · Parametri dell’incarico
- 01Definire
La domanda, la decisione da orientare, i confini.
- 02Esaminare
Evidenze, decisioni, flussi informativi, modi reali di lavorare.
- 03Comprendere
Spiegazioni messe alla prova. Fatti distinti dalle supposizioni.
- 04Raccomandare
Alternative, implicazioni e una raccomandazione motivata.
- Decisione
Spetta alla direzione stabilire che cosa cambiare e se sia davvero opportuno farlo.
Settimana 16–8 settimane
Dopo la decisione
La raccomandazione è indipendente da qualsiasi incarico successivo con CERNYVA. Se la direzione decide di intervenire, CERNYVA può accompagnare l’attuazione attraverso servizi di consulenza, gestione del cambiamento o fractional management. Si tratta di una scelta distinta, da compiere una volta esaminate le evidenze.
Tre mesi dopo la presentazione dei risultati è inclusa una sessione di follow-up di 90 minuti con la direzione, per esaminare le decisioni prese e verificare che cosa sia cambiato nel frattempo.
Cambiamento
Di quale trasformazione abbiamo davvero bisogno, prima di decidere come realizzarla?
Performance
Che cosa ci impedisce di raggiungere i risultati attesi?
Decisione
Quale delle alternative disponibili è la più appropriata e che cosa dobbiamo sapere prima di impegnarci?
Capacità
Che cosa accadrebbe se cambiassero le persone chiave, le conoscenze essenziali o le condizioni da cui dipende l’organizzazione?
Che cosa cambia
Riconoscere ciò che si ripete, prima di pagarne ancora il prezzo.
Molte organizzazioni continuano a investire per risolvere problemi già affrontati, senza rendersi conto di ripercorrere la stessa strada. CERNYVA aiuta la direzione a riconoscere queste dinamiche, comprenderne le conseguenze e individuare dove intervenire per evitare di ripetere errori, progetti o investimenti non necessari.
Persone e cultura
Le responsabilità sono chiare, le conoscenze vengono condivise e chi entra nell’organizzazione può contribuire più rapidamente. Le persone restano fondamentali, ma la continuità delle attività non dipende più da pochi individui.
Processi
I problemi ricorrenti vengono individuati prima, riducendo le rilavorazioni e le eccezioni che richiedono interventi manuali.
Sistemi
Gli investimenti in tecnologia, dati e intelligenza artificiale rispondono agli obiettivi per cui sono stati effettuati, anziché aggiungere nuovi livelli di complessità.
Economia
Costi finora considerati inevitabili diventano visibili e possono essere ridotti. Le decisioni vengono prese con maggiore chiarezza, sulla base di informazioni affidabili che hanno lo stesso significato per tutti.
Servizi
Come collaborare con CERNYVA.
Quando un’organizzazione decide di intervenire, CERNYVA contribuisce a creare le condizioni necessarie per rendere il cambiamento duraturo: responsabilità ben definite, documentazione che viene realmente utilizzata e conoscenze che rimangono anche quando le persone cambiano ruolo.
Come si guida il cambiamento
- Comprendere l’organizzazione com’è davvero. L’autorità formale e l’influenza reale non sempre coincidono.Influenza
- Parlare il linguaggio di ogni funzione. Ogni area deve comprendere il problema e la proposta partendo dalla propria realtà.Comunicazione e presentazione
- Partire da problemi concreti. Gli accordi si costruiscono su problemi reali, non su concetti astratti.Negoziazione
- Il merito si riconosce, non si rivendica. Il rispetto e il riconoscimento rafforzano il coinvolgimento.Leadership consapevole
- Mettere in discussione ciò che diamo per scontato. Le nostre convinzioni sulle persone meritano lo stesso rigore che riserviamo ai dati.Bias inconsci
Intelligenza Organizzativa
- Executive Diagnostic
- Un’indagine di sei-otto settimane che raccoglie evidenze, mette alla prova le spiegazioni e presenta alternative e una raccomandazione motivata su dove intervenire per primo. Aiuta inoltre il gruppo dirigente a riconoscere le proprie dinamiche ricorrenti.
- Advisory
- Affiancamento continuativo alla direzione nello sviluppo delle capacità dell’organizzazione.
Gestione del Cambiamento
- Advisory
- Affiancamento durante l’attuazione del cambiamento, affinché le decisioni si traducano in nuovi modi di lavorare e non rimangano semplici annunci.
Data Governance e MDM
- Strategia e modello operativo
- Domini di dati, responsabilità e poteri decisionali, definiti affinché le aree di business assumano la responsabilità dei propri dati e la funzione dati fornisca il quadro operativo e il supporto necessari per esercitarla.
- Fractional management
- Guida della funzione a tempo parziale mentre si sviluppano le capacità necessarie, con un passaggio di consegne quando la struttura è in grado di operare in autonomia. Esperienza maturata in quattro gruppi globali.
- Advisory
- Affiancamento a chi guida la funzione dati.
Sei casi
La maggior parte delle organizzazioni sa più di quanto riesca a mettere in pratica.
Sei problemi diversi, una dinamica ricorrente. Cinque casi provengono da grandi organizzazioni ben gestite. Il sesto potrebbe verificarsi quasi ovunque.
01
Il sistema registra 100. In stabilimento risultano 80.
Chi analizza i numeri e chi conosce la realtà operativa descrivono la stessa situazione da prospettive diverse. L’organizzazione finisce per lavorare con due versioni dei fatti, senza sapere quale sia quella affidabile.
Due versioni della realtàUn riferimento condiviso
02
Decine di migliaia di dipendenti. Nessuno sa dire esattamente quanti.
Ogni Paese conosce il numero dei propri dipendenti, ma non tutti adottano gli stessi criteri di conteggio. I dati possono essere corretti a livello locale e, tuttavia, non consentire di ottenere un totale affidabile.
Ognuno conta a modo suoUna visione d’insieme
03
Lo stesso problema. Tredici soluzioni.
Codici postali. Tredici fonti diverse nella stessa organizzazione per un dato che avrebbe dovuto avere un unico riferimento. Ognuna era nata per rispondere a un’esigenza che sembrava nuova, benché il problema si fosse già presentato. Alla fine, l’organizzazione aveva pagato tredici volte per affrontare un problema che continuava a ripresentarsi.
Tredici fontiUna fonte
04
La riunione prima della riunione.
Le vendite presentano 102 milioni. La finanza, 87. Le operations, 95. Ogni riunione comincia cercando di stabilire quale sia il dato corretto. Intanto, la discussione sulle decisioni da prendere viene ancora una volta rinviata.
Qual è il dato corretto?Che cosa decidiamo?
05
Il prezzo era 700. Ma in quale valuta?
Un marchio globale della moda ha lanciato una collezione esclusiva con un prezzo fissato a 700, senza indicare la valuta. In uno dei mercati, il prezzo è stato pubblicato nella valuta sbagliata. La collezione è andata esaurita a un prezzo diverso da quello previsto.
Un numeroUn numero con un significato
06
Il processo dipendeva da una persona, non da un ruolo.
È una situazione frequente nelle organizzazioni. Un processo critico funziona perché poche persone sanno come gestirlo. Le loro conoscenze permettono alle attività quotidiane di proseguire, ma non diventano mai una capacità condivisa. Quando una di queste persone lascia l’organizzazione, emerge quanto il processo dipendesse da conoscenze che nessun altro possedeva.
La conoscenza di pochiUna capacità dell’organizzazione
In ciascuno di questi casi, le singole funzioni potevano svolgere correttamente il proprio lavoro senza che l’organizzazione, nel suo insieme, ottenesse il risultato atteso. Le cause non sono necessariamente le stesse. Comprendere che cosa accade tra le diverse parti dell’organizzazione, e che cosa impedisce loro di funzionare come un insieme, è il punto da cui parte l’indagine.
Tra un anno, che cosa avrà imparato la sua organizzazione che oggi ancora non sa?
Le cinque domande di CERNYVA
Cinque domande. Tre minuti.
Non ci sono punteggi né risposte giuste. Legga ogni domanda con calma e pensi a ciò che accade realmente nella sua organizzazione.
- 1
Memoria OrganizzativaQuando un problema già noto si ripresenta, l’organizzazione mette a frutto ciò che ha imparato oppure ricomincia da capo?
- 2
Capitale InformativoSe domani se ne andasse la persona che conosce meglio un processo critico, quelle conoscenze resterebbero nell’organizzazione?
- 3
Interpretazione CollettivaLa sua organizzazione riconosce i primi segnali di un problema oppure se ne accorge soltanto quando è già diventato una crisi?
- 4
CoordinamentoIl dato è corretto. Ma siamo sicuri che abbia lo stesso significato per tutti?
- 5
Apprendimento AdattivoNell’ultimo anno, che cosa è cambiato concretamente nel modo di lavorare dell’organizzazione grazie all’esperienza maturata?
Se una di queste domande ha fatto emergere qualche dubbio, forse il problema non riguarda la tecnologia, ma il modo in cui la sua organizzazione trasforma ciò che sa in ciò che fa.
Prospettive · Nuova capacità
Trasformarsi significa acquisire la capacità di fare ciò che prima non si riusciva a fare.
Tecnologia nuova, organizzazione di sempreCapacità nuova, organizzazione nuova
Da dove nasce il nome
DISCERN
In inglese, discern significa discernere.Discernere non significa semplicemente sapere. Significa distinguere ciò che conta da ciò che è secondario e riconoscere le differenze che cambiano il significato delle cose.
Le organizzazioni non hanno mai avuto a disposizione tante informazioni. Dati, sistemi, competenze specialistiche, strumenti di analisi e, oggi, intelligenza artificiale permettono di misurare di più e ottenere risposte con una facilità senza precedenti.
Eppure, avere più informazioni non significa necessariamente comprendere meglio. Un dato può essere corretto e portare comunque a una conclusione sbagliata. Due funzioni della stessa organizzazione possono osservare la medesima realtà e interpretarla in modo diverso. Un problema può essere risolto più volte senza che nessuno si accorga che l’organizzazione lo aveva già affrontato.
Da questa idea è nata CERNYVA.
Molte organizzazioni sanno già più di quanto riescano a utilizzare. Ciò che spesso manca è la capacità di trasformare queste conoscenze in decisioni e modi di agire.
Enrique Guzmán lavora da oltre venticinque anni all’interno di organizzazioni globali. Ha costruito da zero funzioni e capacità legate ai dati e alla governance, contribuendo a iniziative di trasformazione sia dal lato del business sia da quello della tecnologia, soprattutto dove i due ambiti si incontrano.
La sua esperienza comprende l’industria chimica e la distribuzione, il commercio al dettaglio, i beni di largo consumo, la moda e i prodotti di consumo soggetti a regolamentazione. Ha lavorato in gruppi multinazionali presenti in decine di Paesi, incluse società quotate sottoposte a rigorosi controlli societari. In settori molto diversi ha ritrovato la stessa situazione: organizzazioni che disponevano delle conoscenze necessarie, ma faticavano a tradurle nel proprio modo di agire.
Ha fondato CERNYVA per dare un nome a questa capacità e aiutare le organizzazioni a svilupparla.
Da quarant’anni suona anche in orchestre sinfoniche, dove ciò che conta di più non appartiene a nessun musicista in particolare.
Dove si è sviluppato questo approccio
Beni di consumo, settore regolamentato e società quotata
Circa 90 mercati
Ha costruito da zero la funzione dati a livello di gruppo in una società da poco quotata in borsa e soggetta ai controlli SOX. Il modello operativo, con responsabilità affidate alle funzioni di business, è oggi attivo in otto domini di dati.
Distribuzione chimica, leader mondiale
Oltre 70 Paesi
Ha riunito team regionali di gestione dei dati, fino ad allora separati, in un’unica funzione globale, con domini, responsabilità e processi comuni. Questo ha contribuito a rendere più snella la gestione delle anagrafiche di clienti, fornitori e prodotti.
Arredamento e articoli per la casa, leader mondiale
32 Paesi
Ha trasformato un team esclusivamente tecnico in una funzione orientata alle esigenze del business, progettando un modello operativo comune per tutti i mercati.
Moda, marchi globali
Presenza globale
Ha costruito da zero le capacità di Data Governance e Master Data Management. In collaborazione con la funzione legale ha definito il quadro di gestione dei dati per la conformità al GDPR, allineando inoltre la governance ai requisiti SOX.
Petrolio e gas, leader mondiale
Presenza globale
Ha progettato il modello di Data Governance e Master Data Management per un programma globale. Dopo l’implementazione, ha introdotto modalità operative comuni nei diversi mercati e nelle diverse regioni.
Consulenza per gruppi globali
Presenza globale
Ha progettato modelli di Data Governance e Master Data Management per aziende leader nei settori della birra, della sanità, delle biotecnologie, delle assicurazioni e dei beni di largo consumo.
Thinking
Riflessioni su ciò che le organizzazioni sanno, su come decidono e su come imparano.
Contatti
Partiamo da una conversazione.
Una questione da chiarire, una decisione da prendere o un cambiamento che fatica a tradursi nella pratica. CERNYVA è a disposizione per parlarne.
Una prima conversazione
30 minutiNessuna preparazione richiestaSenza impegno
Di che cosa vorrebbe parlare?
L’argomento selezionato sarà riportato nella prenotazione, nell’e-mail o nel messaggio.
Come preferisce iniziare?
Prenoti un incontroScelga un orario · 30 minuti
E-mailenrique@cernyva.com
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Enrique legge personalmente ogni messaggio e risponde direttamente. In alternativa, può chiamare il +39 333 851 7763.
Sede
Monza, Italia
Al fianco di organizzazioni in tutto il mondo.