01
Organisatiegeheugen
Wat de organisatie al heeft geleerd en kan terugvinden op het moment dat het nodig is.
Alles bewaardWat ertoe doet, paraat
The Organizational Intelligence Firm
Veel organisaties betalen twee keer voor wat ze al weten.
Fouten die zich herhalen. Besluiten die blijven liggen zolang onduidelijk is welk cijfer klopt. Kennis die verdwijnt wanneer mensen vertrekken. CERNYVA brengt in kaart waar dat gebeurt, wat het kost en wat als eerste moet veranderen.
Enrique Guzmán, oprichter. Al decennia werkt hij met teams binnen wereldwijd opererende organisaties aan vraagstukken rond data, governance en verandermanagement. Hij werkt nauw met hen samen, zodat de verantwoordelijkheid voor besluiten en de uitvoering daarvan ook echt bij de teams komt te liggen.
Organizational Intelligence is het vermogen van een organisatie om te handelen op basis van wat ze weet en daar steeds beter in te worden.
Organizational Intelligence
Betere besluiten zijn alleen het zichtbare resultaat.
De werkelijke kracht zit daarachter: wat de organisatie weet, omzetten in de manier waarop ze werkt en handelt, zodat ze met elke ervaring beter wordt. Daarvoor zijn vijf samenhangende capaciteiten nodig.
Wat blijft er over als een sleutelfiguur vertrekt? Dan blijkt wat de organisatie zelf in huis heeft.
02
Informatiekapitaal
Kennis die van de organisatie is, niet alleen van degene die erover beschikt.
Bij één persoonBij de organisatie
03
Collectieve betekenisgeving
Herkennen wat er speelt zodra de eerste signalen zich aandienen, voordat de situatie uitgroeit tot een crisis.
Dezelfde informatieBetekenis krijgt vorm
04
Coördinatie
Dat hetzelfde cijfer voor elke afdeling die ermee werkt dezelfde betekenis heeft.
Druk bezigOp elkaar afgestemd
05
Adaptief leren
Ervaringen omzetten in afspraken, routines en gedrag die blijven bestaan, ook wanneer de betrokken mensen vertrekken.
Wat er gebeurdeWat het veranderde
Swipe om alle vijf de capaciteiten te bekijken →
Cultuur
Elke organisatie heeft al een cultuur: wat ze doet zonder dat iemand erom vraagt. De vijf capaciteiten maken die zichtbaar, en juist daar kan ze veranderen.
Executive Diagnostic · Van feiten naar een onderbouwd besluit
Als elk onderdeel werkt, maar het geheel niet.
Organisaties staan regelmatig voor belangrijke vraagstukken zonder precies te weten wat er speelt, wat hen tegenhoudt of welke vervolgstap verantwoord is.
De Executive Diagnostic biedt een solide basis om te bepalen wat de volgende stap moet zijn. Daarbij staat niet op voorhand vast dat een transformatie nodig is of dat technologie de oplossing biedt. Het vertrekpunt is het vraagstuk van de organisatie, niet een vooraf gekozen oplossing.
6–8 weken · Scope schriftelijk vastgelegd · Een directierapport met opties en een onderbouwd advies · Opzet van de opdracht
- 01Afbakenen
De onderzoeksvraag, het besluit dat ermee wordt ondersteund en de grenzen van de opdracht.
- 02Onderzoeken
Feiten en informatie, besluiten, informatiestromen en de manier waarop er daadwerkelijk wordt gewerkt.
- 03Begrijpen
Verklaringen getoetst. Feiten onderscheiden van aannames.
- 04Adviseren
Opties, afwegingen en een onderbouwd advies.
- Besluitvorming
De directie bepaalt wat er verandert, en of er überhaupt iets moet veranderen.
Week 16–8 weken
Na het besluit
Het advies staat los van eventuele vervolgopdrachten bij CERNYVA. Als de directie besluit in actie te komen, kan CERNYVA ondersteuning bieden met advies, verandermanagement of fractional management. Dat is een afzonderlijke keuze, die pas wordt gemaakt nadat de bevindingen zijn besproken.
Drie maanden na de presentatie van de resultaten is een vervolggesprek van 90 minuten met de directie inbegrepen. Daarin bespreken we wat er is besloten en wat er sindsdien is veranderd.
Verandering
Welke transformatie hebben we werkelijk nodig, voordat we bepalen hoe we die aanpakken?
Prestaties
Wat verhindert ons om het verwachte resultaat te behalen?
Besluitvorming
Welke optie is het meest geschikt, en wat moeten we weten voordat we ons eraan verbinden?
Capaciteit
Wat zou er gebeuren als cruciale mensen vertrekken, belangrijke kennis verloren gaat of omstandigheden veranderen?
Wat er verandert
Herkennen wat terugkomt, voordat het opnieuw geld kost.
Veel organisaties betalen meer dan eens voor een oplossing voor een probleem dat ze al eerder zijn tegengekomen. Vaak zonder te herkennen dat hetzelfde patroon zich herhaalt. CERNYVA helpt de directie die patronen te herkennen, de gevolgen ervan te begrijpen en te bepalen wat er moet veranderen om onnodige fouten, herhaalde projecten en verkeerd gerichte investeringen te voorkomen.
Mensen en cultuur
Kennis wordt gedeeld in plaats van bij enkelen te blijven. Verantwoordelijkheden zijn duidelijk belegd en nieuwe collega’s kunnen sneller bijdragen. De continuïteit van het werk hangt niet langer af van een paar mensen.
Processen
Terugkerende problemen worden eerder herkend en aangepakt. Minder herstelwerk en minder uitzonderingen die handmatig moeten worden opgelost.
Systemen
Investeringen in technologie, data en AI bereiken het doel waarvoor ze zijn gedaan, in plaats van nog meer complexiteit toe te voegen.
Financieel
Kosten die voorheen als onvermijdelijk werden beschouwd, worden zichtbaar en kunnen worden teruggedrongen. Besluiten worden sneller genomen, op basis van cijfers die iedereen vertrouwt en op dezelfde manier begrijpt.
Diensten
Samenwerken met CERNYVA.
Wanneer een organisatie besluit verder te gaan, helpt CERNYVA de voorwaarden te creëren voor blijvende verandering: duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, documentatie die daadwerkelijk wordt gebruikt en kennis die behouden blijft wanneer mensen van functie veranderen.
Hoe de verandering wordt gedragen
- Zie de organisatie zoals ze werkelijk werkt. Formele zeggenschap en werkelijke invloed vallen niet altijd samen.Invloed uitoefenen
- Vertaal tussen afdelingen. Elke afdeling moet het vraagstuk en de voorgestelde oplossing herkennen vanuit haar eigen praktijk.Communicatie en presentatie
- Begin bij wat mensen raakt. Draagvlak ontstaat rond concrete problemen, niet rond abstracte plannen.Onderhandelen
- Erkenning geef je, die eis je niet op. Mensen doen mee wanneer ze eigenaarschap en respect ervaren.Betekenisvol leiderschap
- Toets ook je aannames over mensen. Net zo kritisch als je data toetst, juist om blinde vlekken zichtbaar te maken.Onbewuste vooroordelen
Organizational Intelligence
- Executive Diagnostic
- Zes tot acht weken onderzoek, met onderbouwde bevindingen, opties en een advies over wat als eerste moet veranderen. Het helpt de directie ook haar eigen terugkerende patronen te herkennen.
- Advisory
- Doorlopende begeleiding van de directie terwijl de organisatie dit vermogen verder ontwikkelt.
Verandermanagement
- Advisory
- Begeleiding tijdens de uitvoering van veranderingen, zodat besluiten ook echt hun weg vinden naar het dagelijks werk en niet bij een aankondiging blijven.
Data Governance en MDM
- Strategie en operating model
- Datadomeinen, eigenaarschap en beslisbevoegdheden, zo ingericht dat het eigenaarschap van data bij de business ligt en de datafunctie de kaders en ondersteuning biedt om die verantwoordelijkheid waar te maken.
- Fractional management
- De functie in deeltijd leiden terwijl de benodigde capaciteit wordt opgebouwd, en overdragen zodra deze zelfstandig kan functioneren. Ervaring met het opbouwen van datafuncties bij vier wereldwijd opererende ondernemingen.
- Advisory
- Strategisch klankbord voor degene die de datafunctie leidt.
Zes cases
De meeste organisaties weten meer dan ze in de praktijk brengen.
Zes verschillende problemen, één terugkerend patroon. Vijf deden zich voor in grote, goed geleide organisaties. Het zesde komt in bijna elke organisatie voor.
01
Het systeem zegt 100. De werkvloer zegt 80.
Wie de cijfers analyseert en wie weet wat er op de werkvloer gebeurt, beschrijven dezelfde werkelijkheid op manieren die niet op elkaar aansluiten. De organisatie werkt daardoor met twee versies van de waarheid, zonder een van beide te vertrouwen.
Twee versies van de waarheidEén betrouwbaar antwoord
02
Tienduizenden medewerkers. Niemand weet precies hoeveel.
Elk land kent zijn eigen aantal medewerkers, maar de landen hanteren verschillende manieren van tellen. De cijfers kunnen lokaal allemaal kloppen, zonder dat daar één betrouwbaar totaal uit valt samen te stellen.
Ieder telt op zijn eigen manierEen betrouwbaar totaalbeeld
03
Eén probleem. Dertien oplossingen.
Postcodes. Dertien verschillende bronnen binnen dezelfde organisatie, voor gegevens waarvoor één centrale bron had moeten bestaan. Elke bron was opgezet om een probleem op te lossen dat nieuw leek, terwijl de organisatie er al eerder mee te maken had gehad. Zo betaalde de organisatie dertien keer voor een oplossing voor een probleem dat bleef terugkomen.
Dertien bronnenEén bron
04
Het overleg vóór het overleg.
Sales komt met 102 miljoen. Finance met 87. Operations met 95. Elk overleg begint met de vraag welk cijfer klopt. Het gesprek over wat er daadwerkelijk moet gebeuren, wordt ondertussen telkens weer uitgesteld.
Welk cijfer klopt?Wat gaan we doen?
05
De prijs was 700. Maar 700 wat?
Een wereldwijd opererend modemerk lanceerde een exclusieve collectie met een prijs van 700. Niemand had vastgelegd om welke valuta het ging. In één markt werd de prijs in de verkeerde valuta gepubliceerd. De collectie raakte uitverkocht voor een bedrag dat niet overeenkwam met de bedoelde prijs.
Een getalEen getal met betekenis
06
Het proces hing af van een persoon, niet van een rol.
Het komt in bijna elke organisatie voor. Een cruciaal proces loopt goed omdat een paar mensen precies weten hoe het werkt. Iedereen vertrouwt op hun kennis, maar die wordt nergens structureel geborgd. Wanneer een van hen vertrekt, ontdekt de organisatie hoeveel ze afhankelijk was van kennis die nooit echt van de organisatie zelf is geworden.
Kennis bij enkelenGeborgd in de organisatie
In al deze cases konden de afzonderlijke onderdelen hun werk goed doen, terwijl de organisatie als geheel toch niet het verwachte resultaat bereikte. De oorzaken hoeven niet dezelfde te zijn. Begrijpen wat er tussen die onderdelen gebeurt en waarom ze samen niet bereiken wat ze zouden kunnen bereiken, is waar het onderzoek begint.
Is je organisatie over een jaar wijzer, of alleen een jaar ouder?
De vijf vragen van CERNYVA
Vijf vragen. Drie minuten.
Er is geen score en er zijn geen goede of foute antwoorden. Neem rustig de tijd voor elke vraag en denk aan wat er in je eigen organisatie werkelijk gebeurt.
- 1
OrganisatiegeheugenAls een bekend probleem terugkomt, benut de organisatie dan wat ze eerder heeft geleerd, of begint ze opnieuw?
- 2
InformatiekapitaalAls morgen de persoon vertrekt die een cruciaal proces het beste kent, blijft die kennis dan binnen de organisatie?
- 3
Collectieve betekenisgevingHerkent je organisatie een probleem al aan de eerste signalen, of pas wanneer het is uitgegroeid tot een crisis?
- 4
CoördinatieHet cijfer klopt. Maar weet je zeker dat het voor iedereen hetzelfde betekent?
- 5
Adaptief lerenWat is er het afgelopen jaar daadwerkelijk veranderd in de manier waarop de organisatie werkt, dankzij wat ze heeft geleerd?
Als een van deze vragen ongemakkelijk voelt, ligt het probleem misschien niet bij de technologie, maar bij de manier waarop je organisatie wat ze weet omzet in wat ze doet.
Perspectieven · Nieuwe capaciteit
Transformeren betekent dat een organisatie iets kan wat daarvoor niet mogelijk was.
Nieuwe technologie, dezelfde organisatieNieuwe capaciteit, nieuwe organisatie
Het verhaal achter de naam
DISCERN
Het Engelse woord discern betekent onderscheiden.Onderscheiden is meer dan weten. Het betekent zien wat ertoe doet en wat bijzaak is, en de verschillen herkennen die bepalen wat iets werkelijk betekent.
Organisaties beschikken over meer informatie dan ooit. Data, systemen, specialistische kennis, dashboards en nu ook AI maken het mogelijk om meer te weten, meer te meten en sneller antwoorden te vinden.
Toch leidt meer informatie niet vanzelf tot beter begrip. Een cijfer kan correct zijn en toch tot een verkeerde conclusie leiden. Twee afdelingen binnen dezelfde organisatie kunnen naar precies dezelfde werkelijkheid kijken en er iets anders in zien. Een probleem kan meerdere keren worden opgelost zonder dat de organisatie beseft dat ze er al eerder mee te maken heeft gehad.
Uit dat inzicht is CERNYVA ontstaan.
Veel organisaties weten al meer dan ze gebruiken. Waar het vaak misgaat, is de stap van weten naar besluiten en handelen.
Enrique Guzmán werkt al meer dan vijfentwintig jaar binnen wereldwijd opererende organisaties. Hij heeft vanaf de basis functies en capaciteiten op het gebied van data en governance opgebouwd en gewerkt aan transformaties, zowel vanuit de business als vanuit technologie. Juist op het snijvlak van die twee ligt zijn ervaring.
Zijn loopbaan omvat de chemische industrie en distributie, retail en consumentengoederen, mode en gereguleerde consumentenproducten. Hij werkte in multinationale organisaties die actief zijn in tientallen landen, waaronder beursgenoteerde ondernemingen met strenge eisen aan interne beheersing en verantwoording. In uiteenlopende sectoren zag hij steeds hetzelfde terug: organisaties die over de benodigde kennis beschikten, maar moeite hadden om die om te zetten in hun manier van werken.
Hij richtte CERNYVA op om dat vermogen een naam te geven en organisaties te helpen het te ontwikkelen.
Daarnaast speelt hij al veertig jaar in symfonieorkesten, waar wat echt telt niet aan één musicus toebehoort.
Waar deze aanpak vorm kreeg
Consumentenproducten, gereguleerd en beursgenoteerd
Circa 90 markten
Bouwde vanaf de basis de datafunctie op groepsniveau op binnen een onderneming die kort daarvoor naar de beurs was gegaan en aan SOX-eisen moest voldoen. Het operating model, waarin het eigenaarschap bij de business ligt, wordt inmiddels toegepast binnen acht datadomeinen.
Chemische distributie, wereldwijd toonaangevend
Meer dan 70 landen
Bracht regionale datateams die afzonderlijk werkten samen in één wereldwijd team, met gedeelde datadomeinen, duidelijk eigenaarschap en gemeenschappelijke processen. Het aanmaken van nieuwe klanten, leveranciers en producten in de systemen werd daardoor eenvoudiger en sneller.
Woninginrichting, wereldwijd toonaangevend
32 landen
Vormde een volledig technisch team om tot een datafunctie die aansluit bij de behoeften van de business. Ontwierp daarnaast het operating model voor alle markten.
Mode, wereldwijde merken
Wereldwijd
Bouwde Data Governance en Master Data Management vanaf de basis op. Ontwierp samen met de juridische afdeling het raamwerk voor gegevensbeheer in overeenstemming met de AVG en bracht de governance in lijn met de SOX-eisen.
Olie en gas, wereldwijd toonaangevend
Wereldwijd
Ontwierp het raamwerk voor Data Governance en Master Data Management binnen een wereldwijd programma. Na de implementatie werd hiermee een gemeenschappelijke manier van werken ingevoerd in verschillende markten en regio’s.
Advies voor wereldwijd opererende ondernemingen
Wereldwijd
Ontwierp modellen voor Data Governance en Master Data Management voor toonaangevende organisaties in de biersector, gezondheidszorg, biotechnologie, verzekeringen en consumentengoederen.
Thinking
Essays over wat organisaties weten, hoe ze besluiten nemen en hoe ze leren.
Contact
Begin met een gesprek.
Een vraagstuk dat je bezighoudt, een besluit dat genomen moet worden of een verandering die maar niet beklijft. CERNYVA gaat er graag met je over in gesprek.
Een eerste gesprek
30 minutenGeen voorbereiding nodigVrijblijvend
Waar wil je over praten?
Het gekozen onderwerp wordt vermeld in je afspraak, e-mail of bericht.
Hoe wil je beginnen?
Plan een gesprekKies een moment · 30 minuten
E-mailenrique@cernyva.com
WhatsAppStuur een WhatsApp-bericht
Enrique leest en beantwoordt elk bericht persoonlijk. Je kunt ook bellen naar +39 333 851 7763.
Locatie
Monza, Italië
Advies aan organisaties wereldwijd